Har IT-bolag blivit taktiska fotbollslag?

“Jo, ville bara berätta att jag tänker gå vidare till ett annat företag.” säger medarbetaren med en osentimental ton. ”Va?! Vi har ju pratat om din roll, jag trodde du trivdes?” svarar chefen förvånat. ”Jo, det gjorde jag också tills de ringde och erbjöd mig ett bättre jobb som skall bli riktigt spännande. Det är väl en månads uppsägning som gäller?” Tiden med statiska IT-avdelningar är förbi. Duktiga medarbetare vet sitt värde och så även marknaden utanför. Likt en fotbollstränare gäller det att ständigt vara beredd att ändra laguppställningen om något oförutsett händer och ha en taktik för att bli ett vinnande lag. 

När man tänker på alla dessa frågeställningar och utmaningar så kan man fråga sig – är det över huvud taget värt att anställa?

Vad är en statisk IT-organisation? Det finns säkert många fördomar om en sådan. Men låt oss säga att det är en avdelning där medarbetarna har haft sina roller i många år och där rollerna och strukturen varit ganska konstanta. Alla vet ungefär vad den andre kan och ansvarar för. Inte så mycket krockar. Var och en gör sitt. Även verksamheten vet ganska tydligt vad de kan förvänta sig, vilket dock inte betyder att IT-avdelningen uppfyller deras förväntan. Om det inte kommit in så många nya som vill röra om, så är personalnöjdheten ofta lagom och inte nödvändigtvis låg. Många gånger så sjunker den kraftigt först när det kommer in en ny chef som trots välvilja omorganiserar (tro mig).

Men med den ökade förväntan idag på IT-avdelningar kring digitaliseringen och den rörliga arbetsmarknaden, så börjar det mer likna fotbollslag där man av olika anledningar ständigt behöver se över laguppställningen. Med den budget som man fått tilldelad sig uppifrån så ligger uppdraget i vilka spelare som skall köpas in, vilka skall lånas in från andra lag, på vilka positioner fungera spelarna bäst, vilka får till bästa passningsspelet, vilka skall bytas in om någon lämnar laget etc. Ett ständigt jobb som man blir aldrig mer klar med än hur behoven i närtid skall hanteras.

Inte låg och inte för hög energi 

Om vi utan några vetenskapliga belägg skulle säga att ”rörelseenerign” på en statisk IT-avdelning är 20 på en skala 1-100, så har det sina utmaningar med låg flexibilitet, lågt inflöde på nya kompetenser, låg rotaration, låg innovationskraft etc. Men även en IT-avdelning där rörelseenergin är 95 får snabbt nästan lika stora utmaningar. Många av nya människor kommer in nästan samtidigt, alla med egna idéer på vad som borde förändras, höga förväntningar på arbetsplatsen, snabb fart framåt och en egen tolkning av sin roll och mandat. Efter ett tag börjar medarbetarna krocka med varandra, nyanställda blir frustrerade över att förändringen tar tid och det blir en allt större utmaning att synka alla fria krafter. Kanske runt 70 är en bra energinivå. Det behöver vara en övervägande energi som vill framåt, men också individer som ”kyler ner” läget, som avdramatiserar, som sänker stressnivån och som bryr sig människorna bakom rollerna.

Att styra människor 

Flera jag träffat genom åren vill inget hellre än att få ha personalansvar. Efter ett par år så är de lika glada om de kan få slippa det. Även om det är triggande att ha mandat att styra ett team av personer så är det först när man är i den rollen som man inser att det är människor och inte maskiner man styr. Och det som särskiljer oss människor från maskiner är hur ologiska, känslostyrda, nyckfulla, ambitiösa och stolta vi alla är på ett eller annat sätt. Man kan som ledare sätta en vision och kultur, belöna de beteenden som stöttar detta och coacha individer i hur de skall uppnå ens förväntningar. Men mycket mer än så kan man inte göra. Resten är upp till hur individen väljer att tolka detta och om den köper det. Och många gånger finns det ett mer eller mindre tydligt alternativ på stan att jämföra med.

Skolboken eller magkänsla

Man kan fråga sig om vi följer skolboken för mycket när vi bygger team? Vi läser att det är bra att bli utmanad, att för många ja-sägare är farligt, att de bästa teamen är en mix av olika personligheter. Inget av detta är fel, men ibland kanske vi låter det bli överordnat vår magkänsla. Speciellt i en ledningsgrupp så kan det vara viktigt att man väljer individer som man känner att det är enkelt att jobba med och som utvecklar ens vision men ändå sätter den i verket utan för mycket friktion (vilket inte är samma sak som att alla måste ha samma ”färg” om man följer DISC). Flera av er har säkert varit med när det kommit in någon ny chef i er organisation från ett annat företag eller en annan avdelning och vips är hela ledningsgruppen utbytt med dennes bästa kompisar från det stället. Det är uppenbara risker med detta. Men utgår man från att det finns en förväntan från VD: ”Detta är det resultat jag vill att du uppnår, hur du gör det bryr jag mig inte om, du har tre år på dig” och nya chefen kommer fram till att snabbaste vägen framåt är att jobba med de hen vet hen synkar bäst med, så finns det en logik i det valet. Som ledare är det en balans mellan att coacha ens närmsta och beräkna hur mycket tid man har på sig för detta i förhållande till förväntningar uppifrån.

Hur säkerställer vi jämställdhet?

Jämställdhet är en viktig fråga, kanske speciellt i IT-organisationer. En del anser att man borde tillämpa kvotering för ledningsroller. Min tro är att om man fokuserar på att ge alla samma förutsättningar att utvecklas så skall inte detta behövas (vilket kräver ett enegagemang att dessa förutsättningar också regelbundet följs upp). 4 av 7 i vår IT-ledningsgrupp är kvinnor och jag kan garantera att var och en är där på egna meriter. I sammanhanget är det lite trist att order diversity ofta översätts till svenska som jämställdhet och så missar man ofta andra aspekter. Bland annat hur förutsättningar ser ut för folk med utländsk bakgrund i rekrytering eller karriärsutveckling. Det är också något vi måste jobba med. 

Var är vi mest sårbara för personalomsättning?

Var bör ingången vara för yngre förmågor i en IT-organisation? Egentligen borde alla roller på ett eller annat sätt kunna ha instegsroller. Men vissa mönster är vanliga och det är intressant reflektera över dem från ett risk perspektiv (Obs, ingen annan jämförelse i övrigt). Det är ganska vanligt med unga personer i service desk och även att unga kommer in i förvaltningen, medan man vill att t.ex. projektledare eller arkitekter gärna skall vara betydligt mer seniora. Det finns absolut fördelar med en sådan strategi. Men tänker man på hur Millennials beskrivs så är deras rörlighet på arbetsmarknaden betydligt högre än hos tidigare generationer. Och från ett riskperspektiv så kan IT-organisationen var mycket mer sårbar på kort sikt om en duktig förvaltare slutar och tar med sig viktig systemförståelse än om man drabbas av samma inom en arkitekturfunktion. Även om ett aktuellt projekt drabbas ifall en tung projektledare slutar, så kan det få ännu större påverkan om ett par duktiga service desk medarbetare samtidigt lämnar och verksamheten upplever att bemötande och kunskap i service desk försämrats. Så även här blir en balans att tänka var arbetslivserfarenhet spelar störst roll och var man är mest sårbar om det blir för hög rörlighet.

Samma förutsättningar för IT vs verksamheten?

Har en IT-organisation samma förutsättning som verksamheten när det gäller löner och karriärsutveckling? Nu är detta resonemang präglat att av att jag själv tillbringat nästan hela mitt yrkesliv i tjänstebaserade företag och det är kanske inte alls är lika relevant i andra sammanhang. Men lön i verksamheten är ofta ett enskilt beslut kopplat till hur mycket pengar man drar in inom en division. Det är få (med undantag av VD) som ifrågasätter om man har jättehöga löner när man betalar dessa med en hög intjäningsförmåga. Egentligen inte heller ifall intjäningen skulle vara låg. Det är deras problem. Men i en IT organisation så har man fått någon annans pengar som man skall investera på mest kostnadseffektiva sätt. Som många ledare inom IT fått erfara, så finns det chefer i verksamheten som har svårt att förstå att IT resurser bör ha höga löner. Efter som dessa inte står för några intäkter så kan de ju inte vara lika viktiga som de som gör det. Och med det följer ett förnekande att löneläget på marknaden för IT-kompetens har stigit såpass att det i vissa fall kan t o m vara högre än vissa roller i den intäktsdrivande delen av verksamheten.

En annan skillnad är förutsättningarna för att erbjuda karriärsutveckling. Inom verksamheten så finns det sällan något tak på dessa möjligheter. Kanske blir det tydligast i tjänstebaserade företag. Du börjar med att delta i projekt, sedan leder du projekt, därefter säljer du projekt och därefter chef över ett konsultteam. Endera konkurrerar du ut några andra på vägen upp eller så expanderar företaget med en ny division för området som du är en framgångsrik säljare för. Riktigt samma förutsättningar för en tydligväg uppåt finns inte i en IT-organisation. Det betyder inte att det skall vara omöjligt att göra karriär hela vägen från t.ex utvecklare till CIO. Men den är betydligt svårare att planera och tidsätta. Skall vi vara ärliga så är det ofta slumpen som avgör när. Det goda i sammanhanget är att med laguppställningar som ständigt förändras så dyker möjligheterna upp oftare idag än tidigare. Men många gånger handlar det om att erbjuda en kompetensutvecklande rotation sidledes, vilket inte alltid är tillfredställande för ambitiösa och duktiga medarbetare.

Anledningar till man trivs med sitt jobb

Emma, en klok HR-chef jag en gång jobbade med, lärde mig om triangeln till varför vi väljer att börja och stanna på en arbetsplats. I ena hörnet är kompensationspaketet (förenklat ”hur mycket pengar tjänar jag på att göra detta?”), i andra hörnet är det rollen, mandatet, arbetsuppgifterna och i tredje hörnet är arbetsmiljön (kollegorna, AW:n, varumärket, chefen, kontorer, kulturen etc). Det gäller att ständigt jobba med att alla hörnen skalla vara attraktiva och kunna skifta fokus om diskussionen har snöat in sig för mycket i ett hörn (oftast att lönen är för låg). Jag träffade en kvinna en tid efter att hon slutat på sitt tidigare företag. Hon beskrev sitt nya jobb med ”Ja, jag har fått en mycket häftigare roll och en bra lön med den. Men företaget känns helt fel för mig. Kulturen dränerar mig på energi. Inte som förr. Ett år till för att ha det i CV:t och sedan går jag vidare”.

Är det över huvudtaget värt att anställa?

När man tänker på alla dessa frågeställningar och utmaningar: energinivåer, jämställdhet, juniora vs seniora medarbetare, lönenivåer, karriärsutveckling, förväntningar på arbetsplatsen i sig, slitet med att rekrytera rätt personer och den heta arbetsmarknaden där kontaktnät på LinkedIn och headhunters har blivit vardag; så kan man fråga sig – är det över huvud taget värt att anställa? Borde lejonparten bestå av konsulter, där konsultbolaget får ta hand om många av ovanstående frågor och man kan fokusera på resultatet? Det finns olika skolor kring detta och många som valt strategin med konsulter har även varit lyckosamma med den. Personligen tror jag att det ändå är värt alla utmaningar med att ha en majoritet som är anställda. För att lyckas med laget så behövs det en lojalitet i botten och den går aldrig riktigt att fullt ut få om man är anställd någon annanstans. Det är en skillnad att vara lojal mot uppdraget jfr mot den långsiktiga visionen hos kunden. Förutom att det ofta är en kostnadsfördel med anställda, så märker man att verksamheten blir tryggare med IT-medarbetare i projekt som de känner igen och vet kan affären och dess systemmiljöer. Med anställda har jag också märkt att utvecklingen i teamen går snabbare framåt, förmodligen för att man är mån alla aspekter av arbetsplatsen skall fungera så tillfredställande som möjligt. Ändå är det nog farligt att sikta på att vara 100% anställda. I vår egen framgång har vi mycket att tacka alla duktiga konsulter som kommit in och förstärkt oss. Kanske är det lite som med bankräntorna, man behöver en bra mix av fast och rörlig ränta.

ALLT INOM KATEGORI: transformation ➔

TILLBAKA TILL DIGITAL ENGINE REFLEKTERAR ➔